先上ERP還是PDM是很多離散型制造業(yè)企業(yè)一個困惑的問題。

在我看來，這根本是一個偽問題。與其聽供應商的顧問瞎掰，不如自己冷靜想一想，我們期望通過實施PDM和ERP獲得什么?

我們認為任何信息化規(guī)劃的目的都是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，通過信息化手段和工具不斷強化企業(yè)的核心競爭力。

問題是如何定位企業(yè)的核心競爭力?這些核心競爭力可以通過怎樣的技術手段支持?

我們現(xiàn)在以價值鏈的思想看一個企業(yè)，企業(yè)就是一個輸入材料，輸出產(chǎn)品和服務的過程執(zhí)行者。企業(yè)在完成這些工作的同時就成為一個價值增值器。

我們再來看一看企業(yè)的價值增值發(fā)生在哪些環(huán)節(jié)呢?

一般而言我們可以簡單的劃分為四大部分：產(chǎn)品研發(fā)、制造和交付、供應鏈、客戶。

我們通過基于價值鏈企業(yè)核心競爭力分析可以得到四類企業(yè)：

第一類是創(chuàng)新能力為核心的企業(yè)。

他們最關注研發(fā)和工藝創(chuàng)新，企業(yè)通過自有核心技術領先對手，占領市場，對于這些企業(yè)而言有利于管理知識的系統(tǒng)最重要，所以CAx+PDM/PLM的解決方案是他們信息化的一個重點。象微軟、INTEL、海爾都是這樣的企業(yè)。

第二類是以生產(chǎn)能力為核心的企業(yè)。

他們最關注企業(yè)的規(guī)模效應，通過不斷擴大經(jīng)濟批量，降低成本和價格，壓縮對手利潤空間，保證自己的生存，這些企業(yè)往往優(yōu)先考慮ERP解決方案。象美國農(nóng)莊、格蘭仕都是這樣的企業(yè)。

第三類是以供應鏈競合能力為核心的企業(yè)。他們最重視整合配套和協(xié)作資源，保持整體成本最優(yōu)化，因此他們的工作重點是尋找和幫助發(fā)展優(yōu)質供應商。這個時候SCM是一個合適的選擇。象沃爾瑪、上汽集團都是這樣的企業(yè)。

第四類是以營銷能力為核心的企業(yè)。品牌+客戶關系是他們的核心，因此提高客戶滿意度和忠誠度，保持品牌的聲譽是最關鍵的。對于這些企業(yè)CRM包括分銷管理是他們最關注的事情。象麥當勞、耐克、美斯特˙邦威都是這樣的企業(yè)。

我們實現(xiàn)以上四類能力的手段無非有以下這些：

并購

裁冗員+降低原材料成本

研發(fā)投資，推出高附加值新產(chǎn)品

與上、下游客戶建立長期戰(zhàn)略合作關系

持續(xù)職業(yè)培訓

所以如果企業(yè)采用的競爭性策略是低價策略，此時應該追求規(guī)模化生產(chǎn)，如果企業(yè)采取的是并購策略，對財務信息要求就很高，這兩種情況就比較合適選擇上ERP系統(tǒng)。

如果是強調行銷或通路策略，選擇ERP和CRM系統(tǒng)組合是合適的。

如果企業(yè)推行品牌策略和品質策略，這個時候產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)控制、售后服務都很重要，選擇PDM，CRM，ERP系統(tǒng)是合適的。

如果企業(yè)強調的是產(chǎn)品差異化創(chuàng)新策略，那么自然應該優(yōu)先考慮PDM系統(tǒng)。

在中國制造業(yè)企業(yè)核心能力目前還是成本優(yōu)勢，成本優(yōu)勢最大的法寶就是規(guī)模效應，所以越是生產(chǎn)批量大的企業(yè)越優(yōu)先上ERP，很多企業(yè)感覺僅僅是清清庫存價值都很大，我們一個用戶上了ERP清理庫存的邊角余料就賣了100多萬。

但中國制造業(yè)企業(yè)必然要從成本優(yōu)勢逐步過渡到技術優(yōu)勢，單一核心能力到復合核心能力，科技是第一生產(chǎn)力嘛，從否則無法和國外跨國公司長期競爭，更不要說做百年老店，進入世界500強。

那這樣的話企業(yè)會越來越重視創(chuàng)新，重視自主的研發(fā)創(chuàng)新，這個時候PDM自然會得到企業(yè)的重視。

從不同生產(chǎn)類型角度來看，我個人建議企業(yè)選擇ERP和PDM不妨做如下考慮：

對于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，目前在國內(nèi)主要還是拼成本，大批量的東西一定有最大的市場，可以獲得最大的利潤，國外的企業(yè)也一定投入最大的研發(fā)，這個我們在短期內(nèi)很難超越，國家在這些行業(yè)的政策也是引進技術，做代工，象家電，電子等行業(yè)都是如此。

我們在這些行業(yè)主要還是低成本優(yōu)勢，控制物流成本是ERP的專長領域，而且在大批量領域ERP的發(fā)展是最成熟的。

所以優(yōu)先選擇商品化ERP實施，同時選擇PDM，但主要只做一個業(yè)務，利用PDM的集成功能從CAX系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，為ERP提供可用基礎數(shù)據(jù)，不把PDM邊界擴大，這樣可以用較多經(jīng)費投入ERP，用較少的經(jīng)費實施PDM，而PDM因為控制了項目邊界，供應商成本也有保障。

對于多品種小批量的企業(yè)，主要競爭力在于對于客戶多樣化需求快速低成本的響應，對于成本的控制最有效方式應該是從設計源頭控制變型設計質量。

因此PDM的版本控制，更改管理，產(chǎn)品配置都很符合多品種小批量生產(chǎn)企業(yè)的定位，應該投入比較大的精力去實施PDM系統(tǒng)。

在這些企業(yè)一般ERP的實施都是相對不太成功的，這本身也是因為多品種小批量的生產(chǎn)模式對ERP核心的生產(chǎn)排產(chǎn)原理的邊界條件有很大挑戰(zhàn)，實際上在日本豐田是多品種小批量管理最好的企業(yè)，他們都達到了精益生產(chǎn)的境界，但我們好象沒有聽說他們用什么ERP，而是很簡單的手工管理方式，看板管理+緊急事故繩。

所以這些企業(yè)ERP可以優(yōu)先實施財務模塊，這些模塊相對容易成功，也符合企業(yè)管理實際要求。

對于單件生產(chǎn)的企業(yè)，特別是一些帶軍工性質的企業(yè)，由于產(chǎn)品結構往往大型化，復雜化，企圖用計算機得出良好的生產(chǎn)排產(chǎn)，非常困難，計算機會提出大量的精確數(shù)字錄入要求以保證計算可以進行，結果要花費大量時間錄入數(shù)據(jù)。

這個時候計算機可能還不如一個有經(jīng)驗的生產(chǎn)調度的安排快速便捷。

目前商品化ERP軟件對單件生產(chǎn)模式支持很好的可能還不太多，有一些針對特定行業(yè)開發(fā)的ERP，但規(guī)模都不太大。所以我建議一般在單件生產(chǎn)企業(yè)可以考慮自主開發(fā)，或者在一個商業(yè)化平臺上進行二次開發(fā)。

一般國內(nèi)這種單件生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模都比較大，小一點的可能都已經(jīng)被甩賣了。都具備一定的軍工背景和自主開發(fā)實力，是可以考慮這種模式的。

至于PDM在這些企業(yè)還是非常有用的，因為單件生產(chǎn)的企業(yè)工藝管理需求比較大，PDM在這個領域可以發(fā)揮集成方面的優(yōu)勢。

有的企業(yè)面向制造業(yè)務，就是個復雜零部件加工工廠，考慮上了CAPP，而沒有上PDM，其實這個CAPP其實已經(jīng)發(fā)展成為了一個具備PDM主要功能的，但只管理工藝的PDM系統(tǒng)而已，比只管理圖紙的PDM系統(tǒng)實施成本更高。