一、先進制造技術應用的優勢

    先進制造技術(Advanced Manufacturing Technology，AMT)被認為是一個制造系統，一個把過程、加工系統、人員、組織結構、信息流、控制和計算機相集成的組合體，其目的是實現產品生產的集約化并提高競爭優勢。這個系統要實現的是企業既定的且不斷發展的目標(包括一些能夠定量分析的目標，也包括一些盡管非常重要、但卻難以定量分析的目標，如響應能力、柔性和質量服務等)。而且這個系統只有通過集成控制才能保證目標的實現并促進企業適應持續的變化(Parnby，1986)。

    對于AMT所涉及的內容和體系，不同機構和學者都有各自的解釋。但諸如計算機輔助設計(CAD)、計算機輔助工程(CAE)、計算機輔助制造(CAM)、計算機輔助加工計劃(CAP)、計算機數據控制(CNC)設備、柔性制造系統(FMS)、持續加工軟件(CPS)、物料需求計劃(MRP)、智能機器人(IR)9種手段和方法被廣泛接受并在研究中采納(Groover，1987；Meredith，1987；Ettlie，1988；Vonderembse＆white，1991；Zairi，1992；Zammuto&O’Connor，1992；Sambasivarao＆Deshmukh，1995；Lei、Hitt&Goldhar，1996；Small&Yasin，1997；McDermott＆Stock，1999；Heijltjes，2000等)。而Vonderembse和White還將這9種方法劃分為三大類，即自動化設計類方法，包括CAD、CAE和CAPP，柔性自動化制造類方法，包括CAM、CNC、CPS、IR和FMS，以及計算機計劃與控制類方法，如MRP。

    傳統的適應少品種、大批量、標準化生產的制造技術和方法，雖然有極高的生產率，但不能適應當今市場“多品種、小批量”生產制造的需要，這種傳統的生產制造技術和方法甚至阻礙了新產品的開發和導入，即陷入所謂“生產率矛盾”之中(Hayes＆Wheelwright，1984；Skinner，1986)。而AMT的應用則能夠克服這種矛盾，不僅能確保在前者制造環境下提高組織的生產率，實現“規模經濟”；同時能在后者狀態下增進組織柔性，加快研發速度，積極導入新產品，并為客戶提供定制化服務，從而實現“范圍經濟”(Lei、Hitt＆Goldhar，1996；Zammuto＆O’Connor，1992；Boer＆Krabbendam，1992)。

    Ingersoll Engineers通過對7家實施FMS系統的美國企業的研究發現，FMS可以使生產時間減少40％、設備利用率提高30％、單位生產成本降低12％、勞動力成本降低30％，同時可以提高產品質量、降低在制品數量。Bessant和Haywood(1988)在調查50家實施FMS的英國企業時也發現，FMS可以顯著減少生產時間、提高設備利用率、減少在制品數量。Ettlie、O’Tools、Goldstein和Klein的研究也同樣發現，AMT的應用可以提高企業的生產率和柔性。

    我國學者張伯鵬等、郭重慶、楊叔子等的研究也表明，AMT的應用能夠使企業快速響應市場需求的變化，在提高產品質量、改進產品性能的同時，不斷引入新產品，從而增強企業的市場競爭力。

二、先進制造技術應用的困境

    盡管AMT能夠同時給組織帶來生產率和柔性的雙重改進，但并非所有應用AMT的組織都能夠獲得雙重優勢。

    Voss(1988 a，b)在檢測14家實施AMT的企業發現，僅有8家認為獲得了生產率和柔性的提高。Fleck對澳大利亞應用IR企業的研究發現，一半的企業遇到了實施困難，而這些遇到困難的企業中的一半又不得不放棄這種技術。英國管理協會對239家應用AMT的企業進行的調查顯示，46％實施CAD、CAM，67％實施FMS，75％實施IR技術，但這些企業并沒有從中獲得績效的改進(New&Myers，1986)。Majchrzak的研究結果顯示：50％一70％的美國企業在應用AMT過程中失敗了。

    AMT技術本身能夠支持組織生產率和柔性的提高，但具體應用和預期戰略目標之間仍然有一定距離(Jaikumar，1986)。因此，學者開始關注AMT應用與組織戰略制定、組織結構、人力資源實踐等組織管理之間的關系，試圖探討或發現在成功應用AMT的企業中，AMT技術與上述組織管理環節間的配合模式(Zammuto&O’Connor，1992；Parthasarty&Sethi，1992；Boer&Krabben—dam，1992；Schlie&Goldhar，1995；Lei、Hit&Goldhar，1996；Smal＆Yasin，1997；McDermott&Stock，199)。或許這些研究都從Andrews、Hofer和Schendel所提出的觀點出發，即組織戰略的成功必須建立在組織與環境之間以及組織內部各構成之間實現匹配的基礎上。#p#分頁標題#e#

三、先進制造技術應用與組織戰略管理的關系

    傳統意義上，制造技術與組織戰略管理間的關系表現為組織戰略管理決定制造技術。當組織選擇某種戰略時，產品、市場定位也將隨之確定。制造技術只是執行戰略，將原材料以程序化的工藝流程和質量標準轉化為成品，并送達相關市場(Skinner，1985)。而當環境發生巨大變化時，市場反應速度加快，競爭越發激烈，產品生命周期縮短，需求快速變化，制造技術，特別是AMT應用過程中的系統、人員和知識將在行業競爭中凸顯組織的獨特優勢(Parthasarty，1990)，因此制造技術不僅受組織戰略的影響，相反，也將對戰略制定和調整產生作用(Whelwright，1985；Hayes、Wheelwright&Clark，1988；Majchrzak，1988；Dean&Susman，1989)。

    Parthasarty和Sethi(1992)通過分析社會經濟環境、行業競爭環境、制造技術選擇、柔性自動化強度(Intensity of Flexible Automation)、柔性制造能力、戰略選擇以及組織結構選擇等7個變量的關系，構筑AMT與組織戰略管理相互影響的模型，認為制造技術本身的演化與組織戰略相互影響，戰略制定和調整不再僅僅是“由上至下”的過程，也伴隨著“由下至上”的過程；制造技術、特別是AMT應用績效的高低取決于其是否與組織戰略相匹配。

    Schlie和Goldhar(1995)研究了美國7家成功實施AMT的企業，從競爭能力的角度建構了AMT與組織戰略間的關系。他們認為區分或確定企業的戰略選擇不能僅參照產品價格，還要考察質量、便利性、服務優質性、吸引力、長期關系和反應速度等因素。而AMT應用不僅可以利用“規模經濟”和“范圍經濟”的優勢促成企業產品的低價格，還能實現其他必要的競爭能力要素。由此，他們認為企業的戰略設計不能僅考察總成本領先、差異化和目標集聚這三種一般戰略模型，因為在AMT的應用環境下，三種模式必然產生交叉，而只采用其中一種只會囿人“誤區”。

四、先進制造技術應用與組織結構的關系

    Troxler和Blank認為，AMT的實施將對投資、增長、技術定位、員工人際關系、市場定位、勞動力構成、組織結構以及運作管理產生戰略性的影響。成功地應用AMT有別于傳統條件下的組織／管理實踐，因為AMT實施前和實施后，不僅僅是技術本身的變化，其他組織結構、組織能力、組織文化都將發生改變(Zammuto&O’ Connor，1992)。

    Zammuto和O’Connor認為企業的組織結構存在兩種形式：控制導向結構和柔性導向結構(在組織文化的影響下，不同組織結構應用AMT導致結果的不同)，模型如圖1。他們認為組織越強調控制導向，AMT應用失敗的可能性越高；而越強調柔性導向，應用的成功性越高。強調控制導向的組織如果要實施AMT，之前必須增進文化和組織結構的柔性。控制導向的組織應用AMT的成本也必然高于柔性導向的組織。

    Boer和Krabbendam認為AMT應用需要組織結構條件的支持，具體表現為：在日常運作、維護、產品設計、流程改造、質量控制以及規則制定等環節中，多技能團隊應體現出積極的作用；全能的管理者作為潤滑溝通的橋梁；專家(或專家團隊)不涉及日常管理、過程計劃和質量控制，只是在需要整合處理問題時才出現。

    Gupta、Chen和Chiang通過對101家企業制造經理的問卷調查，檢測了組織結構與AMT的配合對公司績效的影響狀況。研究發現，官僚式的組織結構中，AMT無法實現預期績效；非集權化的組織結構中，AMT應用獲得高績效；組織結構越正式化，AMT應用的績效越低。

五、先進制造技術應用與人力資源管理的關系

    企業人力資源要素對AMT的應用成功不可或缺，同時，AMT的實施又影響組織的人力資源管理。Boer等人、Ranta和Tchijov認為，通過培訓，讓員工無論從技術上還是從心理上自愿加入到AMT系統的應用中去，是該系統成功的關鍵。AMT的成功將誘發組織變革、部門以及功能整合的改善。而高效率的部門和功能整合、多技術員工的團隊合作又將促進AMT實施的成功。Womack等人則解釋日本企業成功實施AMT應歸功于鼓勵員工參與，強調技術培訓發展、團隊合作以及高效率的溝通。#p#分頁標題#e#

    Boer和Krabbendam也認為AMT應用需要人力資源管理條件的支持。操作者、設備維護者、計劃者都應熟悉AMT知識，具有相應解決問題的能力，因此培訓將是AMT實施成功的關鍵因素之一。進而他們在分析組織創新過程的同時，強調員工參與AMT應用過程中態度的重要性，由此員工參與管理也是另一關鍵因素。

    Sambasivarao和Deshmukh認為成功實施AMT的人力資源方面的重要因素包括：公司在多大程度上重視員工的態度、士氣甚至困難?AMT系統將怎樣影響他們、影響什么?公司怎樣在員工效率方面改善條件?管理者是否會決定不斷提高員工知識、技能?員工建議是否可以被采納，并由此獲得激勵?人際關系是AMT應用中的重要環節，AMT系統會改變員工的滿意度、工作安全感和福利。

    Small和Yasin通過對125家AMT應用企業的實證研究發現，在AMT應用過程中，強化員工培訓的企業獲得了更高的績效，堅持以團隊為基礎的管理方針的企業獲得了高績效。

六、先進制造技術的研究展望

    1．對于AMT應用與組織戰略管理間關系的研究，諸多研究者強調了AMT與戰略制定、調整的相互影響效應。但研究大多從理論E闡述這一觀點，因而進一步的研究有必要從實證上探討AMT應用影響組織戰略制定、調整的路徑和過程。尤其是當組織追求不同制造競爭優先權要素(成本、質量、交貨期和柔性及其組合)時，AMT應用將與何種決策相匹配，這樣才能在企業具體實踐中提供指導作用。

    2．對于AMT應用與組織結構問關系的研究，學者大多將結構形式與組織文化聯系起來討論(Ettlie．1988：Zammuto&O’Connor，1992等)，而參數作為變量的研究涉及較少。顯然，不論AMT應用過程中如何強調柔性和變化，對于組織而言，其職能、業務的分工都必然涉及管理層次和管理幅度，因此進一步的研究可以依此展開。

    3．對于AMT應用與人力資源管理間關系的研究，研究者從AMT應用基礎的角度論述了培訓、員工參與管理等人力資源管理實踐的重要性，也探討了AMT對員工滿意度的影響。但其他人力資源實踐，如內部晉升、績效評估等是否也會影響AMT應用的績效，以及影響的程度有待進一步深入探討。另外，AMT的應用強調多技能員工的團隊合作和員工適應變化的能力，而一般人力資源管理中則強調工作定義的基礎效應，這樣是否存在矛盾、影響如何?這些問題都有待進一步研究。再者，組織對不同人力資源管理實踐的選擇與搭配必然導致其呈現某種人力資源管理系統特征，在這樣的系統里，人力資源管理實踐相互作用、形成“合力”，進而影響組織績效。因此，考察AMT應用與不同人力資源管理系統的配合關系很有必要，但以往的研究并沒有較多涉及。

    4．目前，我國學者從機械工程領域角度出發，對AMT概念、內容、體系和應用方法的研究涉及較多，而對AMT應用與組織管理的交叉研究涉及很少。對我國而言，伴隨世界制造中心向我國轉移，企業制造技術、制造水平的提高成為關注的焦點。AMT的應用將是提高我國企業制造能力的重要途徑。從國外學者的研究成果上看。之所以AMT能給企業帶來效益，關鍵在于AMT應用時要與企業的組織戰略決策、組織結構形式、組織文化和人力資源管理實踐等相匹配，而不僅僅是技術本身。正如郭重慶(1999)所言，AMT應用與其說是技術問題，不如說更是個管理問題。因此，在我國的經濟環境中，AMT應用與組織管理關系間的交叉研究應成為必然，特別是應探尋在我國經濟發展特征下，AMT應用與戰略管理、組織結構、組織文化和人力資源管理匹配的“最適模式”，這樣才能指導我國企業在全球化背景下快速、高效實施AMT，提高企業競爭能力，促成向產業鏈高端攀升。