西格瑪（σ）在統(tǒng)計學(xué)上是指標(biāo)準(zhǔn)差，用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。6西格瑪（6σ）即6倍標(biāo)準(zhǔn)差。在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格瑪（6σ）管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法。

    6西格瑪（6σ）管理核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念。盡管過去確實做得很好，但事實離6西格瑪（6σ）管理的目標(biāo)還差的很遠。

    美國摩托羅拉公司6σ控制方式簡介（詳見《中國質(zhì)量》2000.5P13~P16）

    1.工業(yè)控制方式的進展

    20世紀70年代，美國工業(yè)的控制方式相當(dāng)于2σ控制方式，

    Cp=0.67。20世紀80年代，美國工業(yè)的控制方式前進了，相當(dāng)于3σ控制方式，Cp=1.0。而日本在20世紀80年代早期則以達到4σ控制方式，Cp=1.33。到20世紀80年代中期，日本進一步發(fā)展到5σ控制方式，Cp=1.67。這對美國無疑是一種極大的挑戰(zhàn)，故在20世紀80年代末90年代初美國摩托羅拉公司提出著名的6σ控制方式。

    美國摩托羅拉公司的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

    摩托羅拉公司提出的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)是對所有的零部件及過程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。而過程能力指數(shù)計算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ ；

    Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp） 。其中K=2ε/T ； Tu、Tl 分別為上下規(guī)格界限；σ為標(biāo)準(zhǔn)差；T為技術(shù)規(guī)格的公差幅度；ε為實際分布中心（μ）與公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即為偏移度。

    將Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）計算得ε=1.5σ， 即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情況下分布中心往一側(cè)偏移了1.5σ，于是該側(cè)的不合格品率為P（4.5σ），另一側(cè)的不合格品率為 P（7.5σ） 。 查日本《統(tǒng)計數(shù)值表》， JSA-1972中的正態(tài)分布表知 P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈ 0.0000034 = 3.4PPM 、 P（7.5σ）= 0.01331909 。 由于P（7.5σ）的數(shù)值與P（4.5σ）相比較可忽略不計，故總不合格品率為 P≈3.4PPM。 因此，只要嚴格保持Cp≥2　，Cpk≥1.5 ，就能保證在穩(wěn)態(tài)下產(chǎn)品的不合格品率為3.4PPM。

    6西格瑪（6σ）管理的執(zhí)行成員組成

    倡導(dǎo)者（Champion）:由企業(yè)內(nèi)高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)是兼職。負責(zé)部署6西格瑪?shù)膶嵤┖腿恐гぷ鳌Ｘ撠?zé)確定和選擇6西格瑪項目，跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M展。

    大黑帶(Master Black Beit)：為全職6西格瑪人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的“該做什么”的工作。

    黑帶(Black Beit)：為全職6西格瑪人員，具體執(zhí)行和推廣6西格瑪，同時負責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下，一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。

    綠帶(Green Beit)：為6西格瑪兼職人員，通常為企業(yè)各基層部門的負責(zé)人，是企業(yè)內(nèi)部推行6西格瑪眾多底線收益項目的執(zhí)行者，側(cè)重于6西格瑪在每日工作中的應(yīng)用。

    以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50~70名。

    6西格瑪（6σ）管理的實施方法

    摩托羅拉公司提出并取得成功的七步驟法（Seven—Step Method）的內(nèi)容如下：

    1.找問題（Select a problem and describe it clearly）。把要改善

    的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)人員，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善的責(zé)任人，跟著便制定時間表跟進。#p#分頁標(biāo)題#e#

    2.研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the present system）。收集現(xiàn)時生產(chǎn)方

    法的數(shù)據(jù)，并作整理。

    3.找出各種原因（Indentify Possible causes）。集合有經(jīng)驗的員工，

    利用腦力風(fēng)暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect

    能發(fā)生問題的原因。

    4.計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）。再利用

    有經(jīng)驗的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗方法，找出解決方法，當(dāng)方法設(shè)計完成后，便立即實行。

    5.檢查效果（Evaluate effects）。

    6.把有效方法制度化（Standardize and effective solutions）。

    7.檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（ Reflect on process and develop future plans）。

    DMAIC流程

    DMAIC流程是6西格瑪（6σ）管理中用于過程革新的方法。每一個字母代表了一個工作階段，它們分別是：

    1. D定義（Define） 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于用戶，所以首先應(yīng)確定用戶認

    為的質(zhì)量關(guān)鍵點，并將用戶的要求轉(zhuǎn)化為可測量的指標(biāo)。要更多的關(guān)注用戶潛在的需求和期望。

    2.M度量（Measurement） 開展6西格瑪項目是為了減少過程偏差，

    其核心是用數(shù)據(jù)說話，在明確改進方向后，要組織項目小組成員討論存在的問題或缺陷；尋找可測量的過程輸出變量Y；確認測量方法；收集資料、信息；分析過程能力或缺陷率；由黑帶評估、確認影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。

    3.A 分析（Analysis） 黑帶組織項目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生

    的時間、地點及產(chǎn)生的原因；運用統(tǒng)計技術(shù)確定影響變量Y的潛在因素。

    4. I 改進（Improvement） 黑帶組織項目小組成員對改進的各因素逐

    項研討，運用DOE和回歸分析等方法，分析改進方案；提出改進方案及實施計劃。

    5.C 控制（Control） 黑帶組織項目小組成員確定在新的水平下的

    控制方案。可用SPC技術(shù)以建立崗位管理規(guī)范，永久維持結(jié)果。